方向设定
意见朝几个方向散开时，方向设定就显出来了。Commander 会把十条不同的意见收成两三个可以决定的议题。会议拖得越久，这种收拢的能力越值钱。
DRIVER · 动力型
Commander指挥官
Commander的意思是指挥的人，下达命令的人。在军队里指指挥官。
会议开了两个小时，什么都没定下来。问题人人都清楚，愿意接手的人一个也没有。Commander 在这样的会议上不会再绕一圈讨论。先把今天要达成的目标说成一句话，再当场定下谁负责哪一块。
共事的人有时会把这种做法理解为强势。Commander 真正在做的，是把推进力、执行判断和运营感觉同时用上。在这一类型看来，决定被搁置的每一天，损失都比任何一次失误更大。
这股推进力用得好，停滞的事情就有了顺序和负责人。压力一大，任务会先于人被看见，对方的情绪还没跟上就等不及了。Commander 成长时改变的不是力量的大小，而是用力的时机和对象。
核心
运作原理
Commander 的判断从看到问题的那一刻就开始了。还没分析为什么会这样，先想到的是现在该从哪里下手。
同一份汇报，这一类型先数的是对策而不是原因。旁边的人还在解释背景，Commander 已经在挑第一件要做的事和负责的人。
了解这种速度，不是为了给类型贴标签。是为了提前分清，快速处置在什么情况下救了团队，在什么情况下让人离开。
优势
资源与优势
决断力
决断力和运营力用在条件不齐的时候。这一类型知道不可能等一切准备好再开始，于是用手头现有的人和预算定下第一步。
运营力
责任感和危机应对在事情出岔子的那天才看得见。开头的人留到最后收拾局面，一起做事的人会记很久。
运作流程
如何运作
Commander 在把四散的问题收成一个目标时最容易被看见。下面四步是这一类型把混乱局面变成结果的顺序。
把四散的问题重新收拢到一个目标之下。
立起首先必须守住的标准。
分派角色与责任，形成执行的顺序。
把停滞的局面转化为实际行动。
风险模式
需要调整的地方
转换视角、授权放手、情绪觉察这几项偏低时，决定变快，说明变短。接到决定的人知道要做什么，却没听到为什么要做。
压力越大，Commander 越是先看任务、后看人。不是对人没有兴趣，而是最快的处置先冒出来，对方的表情要到之后才注意到。
要改的不是速度。开口做决定之前，先问一句对方此刻想要的是结论还是说明，接受的程度就会不一样。
关系 · 工作 · 成长
在关系与工作中的成长方向
在关系中
亲近的人容易把 Commander 的快速整理听成催促。先看一眼对方是在等答案，还是在等思考的时间，同一句话传过去的效果就不同。
在工作中
决定拖着没做、负责人空着的事，最适合这一类型。只把决定摆在前面，其他人不会把事当成自己的，所以定下之后要把理由一并说出来。
成长方向
Commander 越成长，改变的越不是力量的大小，而是用力的时机。按对象和局面调节推进力，用更少的力气也能拿到同样的结果。
共事时
和 Commander 共事，最快的办法是先给目标和约束条件。拿到这两样之后，执行顺序会自己排出来。
公开参考案例
接近这个类型的人物
以下人物并不是在诊断“这个人就是 Commander”。这些只是通过公开角色和代表性场景理解相近运作方式的参考案例。
韩国
李舜臣朝鲜王朝的武将、水军统帅。
鸣梁海战 · 危机指挥鸣梁海战时，朝鲜水军船少兵少，士气也已跌到低处。李舜臣没有选择后撤，而是把标准定在利用狭窄海峡的地形上，用有限的兵力搭出了一场能赢的战斗。
美国
德怀特·D·艾森豪威尔第二次世界大战盟军最高司令，美国第三十四任总统。
诺曼底登陆 · 协调盟军诺曼底登陆同时缠着多个国家、多支军队、天气条件和补给问题。艾森豪威尔把分散的利益和责任捆成一份执行计划，在承担失败风险的前提下下达决定，让行动得以出发。
英国
欧内斯特·沙克尔顿南极探险家、探险队队长。
坚忍号 · 求生领导坚忍号被冰困住，探险目标实际上已经没有了。沙克尔顿没有继续抓着失败的目标，而是把标准从探险成功改成全员生还，重新安排粮食和行进计划，让队伍一直动到最后。
法国
圣女贞德百年战争时期的法国指挥官。
奥尔良之围 · 危机指挥一四二九年的奥尔良被围困已久，法军士气低落。贞德十七岁站到军队最前面，定下进攻方向，围城十天内解除。这是一支已经散了的军队因一个人的指挥重新动起来的例子。
TN迦太基
汉尼拔迦太基的将军。
翻越阿尔卑斯 · 坎尼会战汉尼拔带着包括战象在内的远征军翻越阿尔卑斯山，进入罗马本土。兵力处于劣势的坎尼会战中，他让中军故意后退，用两翼包抄取得大胜，这场战役至今还写在军事学教材里。
同一组的其他原型
这个类型的组合关系
看看你的结果和 指挥官 有多接近。