关系协调
把各方的话换成对方听得懂的话，这就是关系协调。调解者换过之后，常常发现同一个主张只是用了不同的说法。
CONNECTOR · 协调型
Mediator 调解者
各人说的都有道理，却动不到一起去，在这样的会议上调解者不去分谁对。这个人找出所有人都能同意的那一段，从那里开始。
优柔寡断的评价，是这一类型甘愿承受的。调解者做的是降低紧张，让共识真的形成。比起在争论中赢下的结论，能执行的结论更好，这是这个人的标准。
调解者做得好，原本分开的几方就会选择同一个方向。不安起来，为了减少冲突，这个人连重要的差异也不说出来。守住和睦、同时处理必要的冲突，这是这一类型要学的东西。
核心
核心特质
调解者要的不是舒服的气氛，而是真的往前走的共识。协调不是因为性格软，是因为目标就是这个。
在对立的两个人之间，调解者先确认的是到哪里为止双方是一样的。谁错了是下一步，找立场之间共同点的习惯定下了这个顺序。
调解者的协调在某些条件下会变成拖延问题。比起衡量决断力，知道那些条件是什么，对理解这一类型有用得多。
优势
优势
共识手感
讨论停住的时候，共识手感和居中调停用得上。调解者会事先量好双方各能让到哪里。
缓解紧张
一旦相信这个人不站任何一边，人们就会重新开口。情绪激烈之后调解者做的就是这件事，缓解紧张和公正用在这里。
运作流程
如何运作
调解者的能力在对立的正中间显出来。下面四步是这一类型让对立的人达成共识的顺序。
把各方的立场换成对方听得懂的话。
找到共同的标尺。
降低紧张、让对话延续下去。
必须在不掩盖差异的前提下达成共识。
风险模式
需要调整的地方
会开得舒服，问题却原样留着，这种状态出在直接表达、承受冲突、自我主张偏低的时候。大家高高兴兴散了，什么也没变。
关系一断什么也做不成，经历过好几次的调解者越急越把差异放过不提。不是没有主见，是先守住关系成了习惯。
达成共识之前，把彼此不同的地方写下来一次，就行。不是让这个人去吵，是让这个人把差异记下来。
关系 · 工作 · 成长
在关系与工作中的成长方向
在关系中
确认一下是同意了还是只是让过去，调解者会感激。为了保住气氛，这个人有时会把反对意见咽下去不说。
在工作中
要把好几方聚到一起的事，很少有人比调解者更合适。不提差异就往前走，到执行阶段又会成问题，所以要把记下剩余分歧这件事也交给这个人。
成长方向
调解者成长之后，能把推迟的问题现在就拿出来。守住和睦、同时处理必要的冲突，这和变得刻薄不一样。
共事时
该问调解者的不是结论，而是还有哪里对不上。接到这个问题，这个人会把没说出来的差异摆出来。
公开参考案例
接近这个类型的人物
以下人物并不是在诊断“这个人就是 Mediator”。这些只是通过公开角色和代表性场景理解相近运作方式的参考案例。
南非
纳尔逊·曼德拉南非总统。
真相与和解委员会与国家整合他不掩盖冲突留下的创伤，同时推动共同体的恢复，这个场面和 Harmonizer 深层的协调相连。
南非
德斯蒙德·图图南非圣公会大主教。
真相与和解委员会主席图图以对抗种族隔离的非暴力运动在一九八四年获得诺贝尔和平奖，种族隔离结束后领导了真相与和解委员会。他运营的程序是加害者当众说出真相、受害者听取，用记录和证言而不是报复来处理冲突，并把这个方式真的做了出来。
加纳
科菲·安南加纳出身的联合国秘书长。
调解国际争端他把各种利害关系带到对话桌上，这一公共角色是协调型领导的参照案例。
韩国
潘基文大韩民国外交官、前联合国秘书长。
国际机构的外交协调他在不同国家与利害关系之间维系程序和对话，是协调型的参照点。
美国
伦纳德·伯恩斯坦美国指挥家、作曲家。
青少年音乐会 · 统领乐团伯恩斯坦执掌纽约爱乐乐团，一生都在做让几十位演奏者发出一个声音的协调工作，在电视青少年音乐会上则向普通观众解释音乐的结构。在性格各异的演奏者与听众之间造出共同语言，他把这件事在台上反复做给人看。
同一组的其他原型
这个类型的组合关系
常与该原型一同出现的重复模式
这些项目共享测量所看的特质。名单来自计算，而非人工挑选。
看看你的结果和 调解者 有多接近。