感知主导权
Dominator 在会议上最先做的是定下拍板的人，感知主导权负责这件事。谁该给答案一清楚，会议通常就到此为止。
OUTSIDER · 局外型
Dominator支配者
Dominator的意思是压制并支配他人的人。
两个小时什么都没定下来的会议上，Dominator 确认的不是议题。是这些人里谁能拍板。决定权在哪里会改变结果，他知道。
周围从这一类型身上得到的印象，是压迫感或者控制欲。Dominator 实际处理的是权限和影响力。谁能决定什么、那个决定影响到哪里，他比别人先弄清。
Dominator 把感觉用好，不了了之的事就有了负责人。越不安越想抓得紧，这是这一类型的弱点。不是减少力量，而是把同样的力量从控制换成负责任的影响，Dominator 的成长是这个。
核心
运作原理
同一场会议，Dominator 看的不是议题而是决定结构。想了解这一类型，要知道的不是他擅长什么，而是他先看哪里。
资料来了，别人审内容，Dominator 找的是这件事谁批准才算完。处理权限和影响力的感觉位于判断的中心。
给性格下定义，不算理解了 Dominator。这一类型的感觉在什么条件下帮了忙、在什么条件下变成控制，能分开这两者，才算理解。
优势
资源与优势
影响力
讨论朝几个方向散开时，影响力和压成决断用得上。把散开的选项收成一个，是这一类型擅长的事。
压成决断
大家后退时站到前面，这是压力应对；之后决定权限用到哪里，这是运用权限。局面越差，这两样越显眼。
运作流程
如何运作
弄清力量在哪里的感觉，Dominator 的特点只挑一个就是这个。下面四步是这一类型弄清决定结构、实际动起来的顺序。
迅速弄清力量所在。
确认决定权落在何处。
把局面纳入自己的影响范围。
必须从控制转向负责任的影响。
风险模式
需要调整的地方
信任授权、尊重情绪、互惠偏低的 Dominator，决定得快，却没人把决定当成自己的。决定下了，执行的人勉勉强强地动。
控制住局面，不安就会减轻，这种经历多了，每次不安都会控制得更紧。Dominator 想抓住主导权，不是因为能力不够。
定下之前问一次要执行这个决定的人，只这一步，情况就常常不同。不是减少力量，是分着用力量。
关系 · 工作 · 成长
在关系与工作中的成长方向
在关系中
Dominator 的整理，在亲近的人听来容易成为通知。整理之前先估量一下这个人现在要的是指示还是商量，关系里的问题会少掉一半。
在工作中
权限和责任分明的事，Dominator 干得起劲。决定一个人握着，其他人不会当成自己的事，所以要一起定好各人的事到哪里为止。
成长方向
Dominator 长大了也不会变弱。同样的力量从控制换成负责任的影响，同样的力量能带动更多的人。
共事时
Dominator 需要的不是被要求给结论，而是关于该决定什么的信息。拿到信息，他马上决定。
公开参考案例
接近这个类型的人物
以下人物并不是在诊断“这个人就是 Dominator”。这些只是通过公开角色和代表性场景理解相近运作方式的参考案例。
英国
玛格丽特·撒切尔英国前首相。
强力推进政策她凭强烈的信念和主导权把政策方向推到底，这个公共形象和 Dominator 确信型的领导很接近。
美国
J·P·摩根美国金融家。
平息一九零七年恐慌 · 掌控金融一九零七年金融恐慌时，摩根把银行家们叫到自己的书房，在救援资金的分摊定下来之前锁上了门。在没有中央银行的时代，一个人定下了市场的方向。他接连合并铁路和钢铁公司、重排产业格局的掌控力之大，足以引发之后设立中央银行的讨论。
美国
约翰·D·洛克菲勒美国石油实业家。
标准石油 · 掌控石油产业洛克菲勒用买下从炼油到运输的整个供应过程的方式把标准石油做大，一度把美国炼油业的大部分握在手里。这种掌控大到一九一一年最高法院把公司拆成三十四家，成为管制垄断之法律的代表案例。晚年他把财产的大部分捐给了大学和医学研究基金会。
美国
安德鲁·卡内基美国钢铁实业家。
卡内基钢铁 · 掌控成本卡内基控制了从原料、运输到工序的钢铁生产全部环节，做出了竞争对手跟不上的成本，把美国钢铁的大部分握在手里。卖掉公司之后，他写下带着财富死去是可耻的这句话，用大部分财产建了两千五百多座图书馆。
美国
杰克·韦尔奇通用电气前首席执行官。
通用电气的结构调整与绩效经营他以严格的绩效标准和对组织的掌控力闻名，这个公共形象展示了 Dominator 对组织控制的感觉。
同一组的其他原型
这个类型的组合关系
看看你的结果和 支配者 有多接近。