主導権の感知
支配者が会議でまずするのは、決める人を立てることで、そこに主導権の感知を使います。誰が答えを出すべきかがはっきりすると、会議はたいていそこで終わります。
OUTSIDER · 掌握型
Dominator 支配者
Dominatorは他人を押さえつけ支配する人。
二時間たっても何も決まらない会議で、支配者が確かめるのは議題ではありません。この中で決められる人は誰かです。決定権が誰にあるかによって結果が変わると知っているからです。
周りがこのタイプから受ける印象は、圧倒的だ、支配的だというものです。支配者が実際に扱っているのは、権限と影響力です。誰が何を決められ、その決定がどこまで及ぶのかを、ほかの人より先に把握します。
支配者が権限と影響力を扱う感覚をうまく使うと、うやむやになっていた仕事の責任者が決まります。不安になるほど、もっと強く押さえ込もうとするのが、このタイプの弱点です。支配者は力を減らすのではなく、同じ力を統制ではなく責任ある影響力として使うようになって成長します。
核心
中心となる特性
同じ会議に座っていても、支配者は議題ではなく決定の構造を見ます。このタイプを知るには、何が得意かではなく、どこを先に見るかを知る必要があります。
資料が届くと、ほかの人は中身を検討し、支配者はこの仕事が誰の承認で終わるのかを探します。判断するとき、権限と影響力から考えるからです。
性格を決めつけるだけでは、支配者を理解したとは言えません。このタイプの感覚が役に立つ条件と、押さえ込みに変わる条件を分けられてこそ、理解したことになります。
強み
強み
影響力・決定の圧縮
意見がいくつにも分かれるとき、影響力と決定の圧縮を使います。いくつもの選択肢を一つに絞るのが、このタイプの得意なことです。
圧力への対応・権限の運用
皆が引くときに前に立つのが圧力への対応で、その後に権限をどこまで使うかを決めるのが権限の運用です。状況が悪いほど、この二つが目立ちます。
作動の流れ
どのように働くか
力がどこにあるかをつかむ感覚。支配者の特徴を一つだけ挙げるなら、これです。下の四つの段階は、このタイプが決定の構造を把握し、実際に動くまでの順序です。
力がどこにあるかを素早くつかみます。
決定権がどこにあるかを確かめます。
状況を自分の影響力の下に置きます。
統制を、責任ある影響力に変える必要があります。
偏りやすいパターン
調整すべきポイント
信頼の委譲、情緒の尊重、相互性が低い支配者は、決定は速いのに、その決定を誰も自分のものと思いません。決定は出たのに、実行する人はしぶしぶ動きます。
状況を押さえれば不安が減ることを何度も経験すると、不安になるたびにもっと強く押さえるようになります。支配者が押さえ込もうとするのは、能力が足りないからではありません。
決める前に、この決定を実行する人に一度尋ねること。それで変わる場合が多くあります。力を減らすのではなく、力を分けて使うことです。
関係 · 仕事 · 成長
関係と仕事での成長の方向
関係で
支配者が結論をまとめて話すと、近しい人は通告として聞きがちです。まとめて話す前に、この人が今ほしいのは指示か相談かを一度見極めれば、関係で起きる問題は大きく減ります。
仕事で
権限と責任がはっきりした仕事で、支配者は力を発揮します。一人で決めると残りの人が自分の仕事と思わなくなるので、どこまでがそれぞれの仕事かを一緒に決める必要があります。
成長の方向
支配者は成長しても力が弱まりません。同じ力を統制ではなく責任ある影響力として使うようになり、同じ力でより多くの人を動かします。
一緒に働くとき
支配者には結論を求めるのではなく、何を決めなければならないのかを伝えてください。それを受け取れば、すぐに決めます。
公開参考例
このタイプに近い人物
以下の人物は「この人がDominatorである」と診断するものではありません。公開されている役割や代表的な場面から、近い作動方式を理解するための参考例です。
イギリス
マーガレット・サッチャーイギリスの元首相。
強い政策の推進強い信念と主導権で政策の方向を押し進めた公のありようは、支配者の確信型のリーダーシップに近いものです。
アメリカ
J.P.モルガンアメリカの金融家。
1907年恐慌の収拾 · 金融の掌握モルガンは1907年の金融恐慌のとき、銀行家たちを自分の書斎に集め、救済資金の分担が決まるまで扉に鍵をかけました。中央銀行のなかった時代に、一人が市場の方向を定めたのです。鉄道と鉄鋼の会社を次々に合併して産業の盤面を組み替えた掌握力は、のちに中央銀行設立の議論を引き起こすほど大きいものでした。
アメリカ
ジョン・D・ロックフェラーアメリカの石油事業家。
スタンダード・オイル · 石油産業の掌握ロックフェラーは精製から輸送まで供給の過程の全体を買い集める方式でスタンダード・オイルを育て、一時はアメリカの精製の大半を手にしました。その掌握があまりに大きく、1911年に最高裁が会社を三十四に分割し、独占を規制する法の代表例として残っています。晩年は財産の大きな部分を大学と医学研究の財団に出しました。
アメリカ
アンドリュー・カーネギーアメリカの鉄鋼事業家。
カーネギー鉄鋼 · 原価の掌握カーネギーは原料と輸送、工程まで鉄鋼生産の全段階を統制し、競争相手が追いつけない原価をつくって、アメリカの鉄鋼の大きな部分を手にしました。会社を売却したあとは、金持ちのまま死ぬのは恥ずかしいことだという文章を残し、財産の大部分で2,500余りの図書館を建てました。
アメリカ
ジャック・ウェルチゼネラル・エレクトリックの元CEO。
GEの構造改革と成果中心の経営強い成果の基準と組織を握る力で知られる公のありようは、支配者の組織を統制する感覚を見せます。
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このタイプの相性
よくある質問
支配者とはどんな人ですか?
言葉だけを見るとほかの人を抑えつける人という意味に聞こえますが、Beyond Personaでの支配者は、決定権がどこにあるかを真っ先に把握する人です。会議でも、議題より先に、この中で決められる人は誰かを確かめます。この原型かどうかは印象で決めず、影響力を使う力と決定を分ける力を、36の特性で測って判断します。
自分は支配者でしょうか? どうすれば確かめられますか?
主導していると感じることと、実際に決定権を握ることは違います。ふだんは後ろにいても、急ぐ場面になると先に決めてしまう人も、こちらに近いといえます。無料診断の76問で最も近いタイプを確かめられ、288問の全体分析では、29の原型のどれにどれくらい近いかを順位で確かめられます。
支配者と策士はどう違いますか?
どちらも状況を自分の判断どおりに進めます。違うのは使う手段です。支配者は権限を表立って使い、誰が責任を持つかをはっきりさせて決定を終わらせます。策士は、それぞれが何を得て何を失うかを先に把握してから言葉を選びます。だから支配者のしたことはすぐに見え、策士のしたことは後になって見えます。
支配者はどんな反復に陥りやすいですか?
思いどおりにならないと、まず腹が立ちます。強く言った後も、先に謝るのは難しいものです。頭を下げると負けだと感じて先延ばしにするうちに、気まずい時間だけが長くなります。自分への指摘には、まず説明して言い返します。この原型にどの反復パターンを結びつけるかは、人が選んだのではなく、計算で決めたものです。この原型をつくる特性と、各反復を起こす特性が重なる度合いを測っています。
支配者は一生変わらないのですか?
気質はなかなか変わりません。変わるのは、その気質の使い方です。権限をつかむ感覚はそのままでも、決める前に実行する人に一度尋ねる習慣がつけば、同じ状況で違う決め方をするようになります。性格が変わったのではなく、同じ力を違うように使うようになったのであり、測定で確かめるのはその使い方です。
この原型とよく一緒に現れる反復
測定で見る軸が重なる項目です。人が選んだのではなく、測定ルールから計算しています。
自分の結果が支配者にどれくらい近いか、確認してみてください。