주도권 감지
Dominator가 회의에서 맨 먼저 하는 일은 결정할 사람을 세우는 것이고, 주도권 감지가 그 일을 맡습니다. 누가 답을 줘야 하는지가 분명해지면 회의는 대개 거기서 끝납니다.
OUTSIDER · 장악형
Dominator지배자
Dominator. 남을 눌러 지배하는 사람.dominate(지배하다)에서 온 말. 라틴어 dominus(주인)에서 왔다.
두 시간째 아무것도 정해지지 않는 회의에서 Dominator가 확인하는 것은 안건이 아닙니다. 이 중에 정할 수 있는 사람이 누구인지입니다. 결정권이 어디 있는지가 결과를 바꾼다는 것을 알기 때문입니다.
주변이 이 유형에게서 받는 인상은 압도적이거나 통제적이라는 것입니다. Dominator가 실제로 다루는 것은 권한과 영향력입니다. 누가 무엇을 결정할 수 있고 그 결정이 어디까지 미치는지를 다른 사람보다 먼저 파악합니다.
Dominator가 감각을 잘 쓰면 흐지부지되던 일에 책임자가 생깁니다. 불안해질수록 더 강하게 장악하려 드는 것이 이 유형의 약점입니다. 힘을 줄이는 것이 아니라 같은 힘을 통제가 아닌 책임 있는 영향력으로 쓰는 것, Dominator의 성장은 그것입니다.
핵심
작동 원리
같은 회의에 앉아도 Dominator는 안건이 아니라 결정 구조를 봅니다. 이 유형을 알려면 무엇을 잘하는지가 아니라 어디를 먼저 보는지를 알아야 합니다.
자료가 오면 다른 사람은 내용을 검토하고 Dominator는 이 일을 누가 승인해야 끝나는지를 찾습니다. 권한과 영향력을 다루는 감각이 판단의 가운데에 있어서 그렇습니다.
성격을 규정하는 것으로는 Dominator를 이해했다고 할 수 없습니다. 이 유형의 감각이 도움이 되는 조건과 장악으로 바뀌는 조건을 가를 수 있어야 이해한 것입니다.
강점
자원과 강점
영향력
논의가 여러 방향으로 벌어질 때 영향력과 결정 압축이 쓰입니다. 흩어진 선택지를 하나로 줄이는 것이 이 유형이 잘하는 일입니다.
결정 압축
다들 물러설 때 앞에 서는 것이 압박 대응이고, 그 뒤에 권한을 어디까지 쓸지 정하는 것이 권한 운용입니다. 상황이 나쁠수록 이 둘이 눈에 띕니다.
단계
작동 흐름
힘이 어디에 있는지 파악하는 감각, Dominator의 특징을 하나만 꼽으면 이것입니다. 아래 네 단계는 이 유형이 결정 구조를 파악하고 실제로 움직이는 순서입니다.
힘이 어디에 있는지 빠르게 파악합니다.
결정권이 어디 있는지 확인합니다.
상황을 자기 영향권 안으로 끌어옵니다.
통제보다 책임 있는 영향으로 바꿔야 합니다.
위험 패턴
조정해야 할 부분
신뢰 위임과 정서 존중, 상호성이 낮은 Dominator의 결정은 빠르지만 아무도 자기 것으로 여기지 않습니다. 결정은 났는데 실행하는 사람이 마지못해 움직입니다.
상황을 통제하면 불안이 줄어드는 것을 여러 번 겪으면, 불안할 때마다 더 강하게 통제하게 됩니다. Dominator가 능력이 모자라서 장악하려 드는 것이 아닙니다.
정하기 전에 이 결정을 실행할 사람에게 한 번 묻는 것, 그것으로 달라지는 경우가 많습니다. 힘을 줄이는 것이 아니라 힘을 나눠 쓰는 것입니다.
관계 · 일 · 성장
관계와 일에서의 성장 방향
관계에서
Dominator의 정리는 가까운 사람에게 통보로 들리기 쉽습니다. 정리하기 전에 이 사람이 지금 지시를 원하는지 의논을 원하는지 한 번 가늠하면, 관계에서 생기는 문제의 절반은 줄어듭니다.
일에서
권한과 책임이 분명한 일에서 Dominator는 힘을 냅니다. 결정을 혼자 가지면 나머지 사람이 자기 일로 여기지 않으므로, 어디까지가 각자의 일인지 함께 정해야 합니다.
성장 방향
Dominator가 자라도 약해지지 않습니다. 같은 힘을 통제가 아니라 책임 있는 영향력으로 쓰게 되어서, 같은 힘으로 더 많은 사람을 움직입니다.
함께 일할 때
Dominator에게 필요한 것은 결론 요구가 아니라 무엇을 결정해야 하는지에 대한 정보입니다. 그것을 받으면 바로 결정합니다.
공개 참고 사례
이 유형과 가까운 인물들
아래 인물들은 “이 사람이 Dominator라고 진단한다”는 뜻이 아닙니다. 공개적으로 알려진 역할과 대표 장면을 통해 이 유형과 가까운 작동 방식을 이해하기 위한 참고 사례입니다.
영국
마거릿 대처영국 전 총리.
강한 정책 추진강한 신념과 주도권으로 정책 방향을 밀어붙인 공적 이미지는 Dominator의 확신형 리더십과 가깝습니다.
미국
J.P. 모건미국의 금융가.
1907년 공황 수습 · 금융 장악모건은 1907년 금융 공황 때 은행가들을 자기 서재에 모아 놓고, 구제 자금의 분담이 정해질 때까지 문을 잠갔습니다. 중앙은행이 없던 시대에 한 사람이 시장의 방향을 정한 것입니다. 철도와 철강 회사들을 잇달아 합병해 산업의 판을 재편한 장악력은, 이후 중앙은행 설립 논의를 촉발할 만큼 컸습니다.
미국
존 D. 록펠러미국의 석유 사업가.
스탠더드 오일 · 석유 산업 장악록펠러는 정유부터 수송까지 공급 과정 전체를 사들이는 방식으로 스탠더드 오일을 키워, 한때 미국 정유의 대부분을 손에 넣었습니다. 그 장악이 너무 커서 1911년 대법원이 회사를 서른네 개로 쪼갰고, 독점을 규제하는 법의 대표 사례로 남았습니다. 만년에는 재산의 큰 몫을 대학과 의학 연구 재단에 내놓았습니다.
미국
앤드루 카네기미국의 철강 사업가.
카네기 철강 · 원가 장악카네기는 원료와 수송, 공정까지 철강 생산의 전 단계를 통제해 경쟁사가 따라올 수 없는 원가를 만들었고, 미국 철강의 큰 몫을 손에 넣었습니다. 회사를 매각한 뒤에는 부자인 채로 죽는 것은 부끄러운 일이라는 글을 남기고, 재산 대부분으로 도서관 2,500여 곳을 지었습니다.
미국
잭 웰치제너럴 일렉트릭 전 CEO.
GE 구조조정과 성과 중심 경영강한 성과 기준과 조직 장악력으로 알려진 공적 이미지는 Dominator의 조직 통제 감각을 보여줍니다.
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