상사와 일하는 방식이 안 맞을 때

상사와 일하는 방식이 왜 안 맞나요

판단하는 기준이 다르기 때문입니다. 결과부터 보는 상사에게는 과정 설명이 길어 보이고, 과정을 확인해야 하는 상사에게는 결론만 말하는 보고가 불안해 보입니다.

일하는 순서도 다릅니다. 계획을 다 세우고 시작하는 사람과 시작한 다음 고쳐 가는 사람이 만나면, 같은 일을 두고 매번 다른 지시를 받게 됩니다.

지적을 자주 받는 쪽은 어떻게 느끼나요

무엇을 고쳐야 하는지 모른 채 평가만 받는다고 느낍니다. 방향이 아니라 방식을 지적받으면 다음에 무엇을 다르게 해야 할지 알 수 없습니다.

보고 자체가 부담이 됩니다. 어떻게 말해도 지적을 받는다고 생각하면 보고를 미루게 되고, 늦은 보고는 다시 지적할 이유가 됩니다.

결론부터 보는 상사와 과정부터 보는 상사는 무엇이 다른가요

결정에 필요한 정보가 다릅니다. 요약만 있으면 판단하는 사람이 있고 근거를 확인해야 판단하는 사람이 있습니다. 상사가 뒤쪽이면 요약만 올릴 때마다 다시 설명을 요구받습니다.

세부를 확인하려는 정도도 다릅니다. 하나하나 확인해야 안심하는 사람이 있고 맡기고 결과만 보는 사람이 있습니다. 앞쪽 상사와 일하면 자율은 줄지만 판단 근거는 분명해집니다.

상사에게 보고는 어떻게 하면 좋나요

보고 형식을 먼저 물어봅니다. 결론부터 원하는지 과정까지 원하는지 한 번 확인하면 이후 지적이 크게 줄어듭니다. 묻지 않고 자기 방식을 계속 쓰는 것이 갈등의 큰 원인입니다.

지적을 받으면 다음에 무엇을 할지 확인합니다. 무엇이 부족했는지가 아니라 다음에 어떻게 하면 되는지를 물으면 지적이 다음 할 일에 대한 안내가 됩니다.

상사와 계속 안 맞으면 어떻게 되나요

일이 아니라 사람을 견디는 상태가 됩니다. 업무 자체는 할 만한데 보고 때마다 긴장하면 쉽게 지치고, 그런 상태가 오래되면 회사를 떠나는 이유가 됩니다.

상사도 판단을 바꾸지 않게 됩니다. 몇 번의 보고로 일을 못하는 사람이라고 결론 내리면 이후의 결과도 그 판단대로 보이고, 그 판단을 바꾸는 데 훨씬 오래 걸립니다.

상사가 무엇을 중요하게 보는 사람인지 어떻게 파악하나요

상사의 성향은 지시보다 되묻는 질문에서 드러납니다. 매번 근거를 묻는지 일정부터 묻는지 몇 번만 보면 무엇을 중요하게 보는 사람인지 알 수 있습니다.

상사도 측정을 마쳤다면 동료 관계로 관계 분석을 볼 수 있습니다. 두 사람이 각각 무엇을 먼저 보는 사람인지와 어디서 부딪히는지가 나오므로, 보고 방식을 먼저 조정할 수 있습니다.

자주 묻는 것

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