RECURRING LOOP · 仕事・達成
リーダーの役割の負担
現場ではエースだったのに、チームリーダーになってから方向を見失ったような気がしていませんか？ リーダーへの切り替えが難しいのは、能力が足りないからではありません。うまくいっていたやり方が、新しい役割ではかえって妨げになるからです。
リーダーの役割の負担はなぜ繰り返されるのか
昇進はお祝いされることだったのに、何か月かたった今は混乱しています。一日じゅう会議と調整ばかりしていると、「今日、自分は何をしたんだろう」と思います。チームの人が作った成果物はつい自分で直してしまい、以前自分で手を動かしていたころが懐かしくなります。実務で認められてリーダーになったのに、リーダーになったら実務を手放さなければならないという矛盾です。
リーダーに切り替われない人には三つのタイプがあります。一つ目は「実務を手放せない」タイプです。実務から自分らしさと安心感を得ているので、管理の仕事だけをした日は何もしなかったような気がして、結局また実務をしてしまいます。二つ目は、人と向き合う仕事が苦手な「人の管理を避ける」タイプです。仕事は扱えても、人の感情や対立、やる気の問題が手に負えなくて、数字と書類ばかり抱えています。三つ目は、上の立場になるのが居心地悪い人です。昨日までの同僚に指示し評価するのが申し訳なくて、指示を頼みごとのように伝え、フィードバックをしない「指示するのが居心地悪い」タイプです。
リーダーへの切り替えは、昇進というより職業を変えることに近いのです。うまくやるべき仕事の中身が変わるからです。実務の成果は自分が生み出しますが、リーダーの成果はほかの人が生み出します。この文書は、リーダーに切り替われない原因をタイプ別に扱い、それぞれに合った最初の一歩をお伝えします。
リーダーの役割の負担にも種類があるのか
| タイプ | ひと言の場面 |
|---|
| 実務を手放せない | “実務を手放すと物足りない人” |
| 人の管理を避ける | “数字の仕事ばかりする人” |
| 指示するのが居心地悪い | “上に立つのが申し訳ない人” |
TYPE 1 · 実務を手放せない
リーダーの役割の負担 1つ目のタイプ · 「実務を手放すと物足りない人」
このタイプのリーダーの役割の負担はなぜ生まれるのか
この人は、自分が作った成果物から一日のやりがいを感じます。書類一枚、コード一行のように目に見える成果物があってこそ、「今日、自分は生きていた」と感じられます。そのためリーダーの役割をしていると、なぜか物足りないのです。メンバーが働いて成果を出すと、数字は良くなったのに自分が直接したことは一つもないので、自分の存在感が小さくなったように感じます。問題はここから始まります。その物足りなさに耐えられず、何度も実務を取り戻してしまうのです。方向を決め、人を育てるべき時間に、我慢できずにメンバーの仕事を引き取って自分で仕上げ、そうしてようやく安心します。時間がたつと、こうした働き方が癖になってしまいます。リーダーの仕事はいつも後回しにし、自分はチームでいちばん役職の高い実務担当者のままです。メンバーは大きな仕事を任される機会がないので成長できず、結局、難しい仕事は全部この人を通らなければならない状態になります。同じ役割でも、あるリーダーは人と向き合う会話が嫌で実務ばかりし、あるリーダーは上に立って指示すること自体が居心地悪くて身を引きます。この人は違います。人も権威も問題ではなく、自分で作ることをやめたら自分が消えてしまうような気がして、実務を手放せないのです。
どんな場面で現れるのか
着任して最初の四半期、以前なら自分の名前で記録されていた成果指標が、ダッシュボードから消えているのを目にします。チームの数字は上がったのにその中に自分が作ったものがなく、会議が終わると「今日、自分はいったい何をしたんだろう」という物足りなさを感じます。夜になると、その物足りなさを実務で紛らわすのです。メンバーに任せていた資料を「どうせ自分がやったほうが早いから」とまた開き、一人で明け方まで手を入れ、完成版を見てようやく安心します。朝、メンバーは自分がやっていた仕事がもう終わっていることに気づきます。一対一の面談の時間があっても、メンバーの成長の話より、実務のダッシュボードの数字に目が行くのです。人を育てる会話は目に見える成果がないので「何もしていないような」時間に感じられ、つい目に見える実務のほうに関心が向いてしまいます。
いつ強まり、いつ収まるのか
自分で作ったものが何もない日、目に見える結果がないまま会議と調整だけで終わった日に、いちばん焦ります。自分で作ったものがないほど、実務を取り戻したくなります。逆に、チームがやり遂げたことがはっきり見えると、焦らなくなります。「メンバーが昨日より成長した」「今回の件は自分が手を出さなかったのにチームがやり遂げた」と分かるときです。自分が作ったものではなく、チームがやり遂げたことにやりがいを感じた日は、実務を取り戻しません。
よくある誤解は何か
周りの人はこの人を「率先して動く、勤勉なリーダー」と見ています。遅くまで残って自分で仕事を片づけるので献身的に見えますし、実際に実力もあるのです。けれどメンバーの目には、自分の仕事を何度も持っていってしまう上司に映ります。メンバーは大きな仕事を任されて成長する機会を得られないので、この人が勤勉であるほど、かえってチームは成長できなくなります。本人はチームのために頑張っているつもりですが、メンバーに必要なのは仕事を代わりにやってくれる人ではなく、仕事を任せてくれる人なのです。
何から変えればいいのか
つい実務をしてしまうのは、「今日は何も作らなかった」という物足りなさのせいです。だから、その物足りなさを別の達成で和らげる必要があります。手始めは、自分が見ている指標の中でいちばん上に置くものを変えることです。自分が作った成果物ではなく、「今週メンバーが一人で終えた仕事の数」「自分が口を出さずに進んだ仕事の数」をいちばん上に置きます。自分が作ったものではなく、チームの成長にやりがいを感じられるように、基準を変えるのです。基準を変えれば、実務をしなかった日にも物足りなさを感じなくなります。やりがいの基準を変える方法が効くのは、この人が「自分で作れなかった物足りなさ」のせいで実務を手放せずにいるからです。「人の管理を避ける」タイプが同じ指標を使っても役に立ちません。その人は実務の成果が恋しいのではなく、人と向き合うこと自体がつらくて避けているので、指標の基準を変えても、相変わらず楽な実務ばかりしてしまいます。
この説明が合わない場合とは
もし実務を手放すのは何でもないのに、メンバーとの感情が絡む会話や対立を調整することだけを何度も先延ばしにしているなら、「実務を手放せない」タイプではありません。自分で作ったものがない物足りなさではなく、人と対立することが怖いのですから、「人の管理を避ける」タイプを見るべきです。指示し評価する役割そのものが分不相応に感じられるなら、「指示するのが居心地悪い」タイプのほうに近いでしょう。
根拠: 能力に基づく自尊感情の研究 (実力で自尊感情を支えているために、専門家としての役割を手放しにくい心理を扱った研究)
TYPE 2 · 人の管理を避ける
リーダーの役割の負担 2つ目のタイプ · 「数字の仕事ばかりする人」
このタイプのリーダーの役割の負担はなぜ生まれるのか
この人が実務にしがみつくのは、成果物を作るのが好きだからではありません。リーダーがするべきいちばん大事な仕事は、人と向き合うことです。指導し、対立を仲裁し、やる気を引き出す言葉をかけ、聞くのがつらい評価を伝える会話をしなければなりません。この人はそうしたことが居心地悪いので、比較的安全な実務ばかりしているのです。人の感情や対立を扱うのが苦手で、対立を脅威のように感じます。表計算の作業や一人でする仕事は、ほかの人の感情を扱わなくていい安全な仕事なので、ついそういう仕事ばかりしてしまいます。問題は、人の間の問題は先延ばしにするほど大きくなることです。放っておいたチームの対立や関係は、そのままにしておくと悪くなります。悪くなった問題はさらに扱うのが怖くなり、怖いのでさらに避け、避けるのでさらに悪くなることを繰り返します。時間がたつと、チームはリーダーが扱わない感情の問題を抱えたまま働き、悪くなった関係は誰も手をつけないまま残ります。この人が避ける瞬間はいつも同じです。感情や対立が絡む話を切り出さなければならないとき、その会話を避けて黙々と作業だけをします。あるリーダーは自分で作る感覚が恋しくて実務を取り戻し、また別のリーダーは上に立つこと自体が居心地悪くて指示を出せません。この人はその二人とは違います。自分で作れないことでも上に立つことでもなく、準備なしに人の感情と向き合うことを恐れているのです。
どんな場面で現れるのか
成果の上がらないメンバーと改善について話さなければならないと分かっていても、その話を切り出せません。切り出す場面を思い浮かべると、相手の傷ついた顔や大きくなる対立がまず頭に浮かんで、何度も翌週に先送りしてしまうのです。メンバーに仕事を任せようとしても、任せるには足りないところを指摘して調整する会話をしなければならないと気づくと、いっそ何も言わずに夜一人で片づけてしまいます。成果物を作るのが好きだからではなく、会話を飛ばすために自分でやっているのです。一対一の面談の時間になっても、心の中の気持ちの話は切り出せず、実務のダッシュボードの数字だけを画面に映して「最近、仕事はどう?」くらいで終わります。数字は感情を扱わなくていい安全な話題なので、数字の話ばかりを長くしてしまいます。
いつ強まり、いつ収まるのか
相手が傷つくかもしれないことを言わなければならないときや、対立が大きくなるおそれのある会話をしなければならないときに、いちばん避けようとします。否定的な評価を伝える、やる気をなくしたメンバーを励ます、二人の間を仲裁するといった、感情が絡む仕事ほど、会話を避けて作業だけをしたくなります。逆に、何をどんな順番で話すかを前もって決めておけば、その会話を避けません。どんな順番で何を聞くかを前もって書いておけば、準備なしに話さなければならないという恐れが小さくなり、その会話をやり遂げられます。
よくある誤解は何か
周りの人はこのリーダーを「物静かで仕事のできる実務型」と呼びます。対立を生まず黙々と自分の仕事をするので、無難に見えます。けれどメンバーにとっては、必要なときに前に出てくれないリーダーです。成果の上がらないメンバーをそのままにし、悪くなった関係を誰も整理してくれないので、この人が黙っていることは、実は問題を放っておくことなのです。本人は平和を守っていると信じていますが、チームでは平和ではなく、誰も手をつけない問題が増えていっています。
何から変えればいいのか
この人が会話を避ける原因は、準備なしに感情の絡む話をしなければならないという恐れです。ですから、準備を手順にすればいいのです。一対一の面談やフィードバックをその場の思いつきでせず、前もって決めておいた枠組みと質問で準備するのです。どんな順番で話を始め、何を先に聞き、相手が身構えたらどの質問に戻るかを前もって紙に書いておけば、対立の絡む会話を何の準備もなく始める負担が小さくなります。前もって決めた質問の順番が効くのは、この人が「準備なしに人の感情と向き合うこと」を恐れて会話を避けているからです。「実務を手放せない」タイプが同じ準備をしても役に立ちません。その人は人と向き合う会話がつらいのではなく、自分で作る達成感が恋しくて実務を取り戻しています。会話の準備をどれだけうまくしても、実務を取り戻すことは変わりません。
この説明が合わない場合とは
実務を手放すのがとりわけ難しく、自分で作った成果物がない日は一日が物足りなく感じられるなら、「人の管理を避ける」タイプではありません。怖いのは人と対立することではなく、作っている実感がない物足りなさなのですから、「実務を手放せない」タイプを見るべきです。人と向き合う会話ではなく、指示し評価する役割そのものが分不相応に感じられるなら、「指示するのが居心地悪い」タイプである可能性が高いでしょう。
根拠: 対人回避特性の研究 (人と言い争ったり対立したりする状況を避け、ほかの人とあまり関わらないようにする傾向を扱った研究)
TYPE 3 · 指示するのが居心地悪い
リーダーの役割の負担 3つ目のタイプ · 「上に立つのが申し訳ない人」
このタイプのリーダーの役割の負担はなぜ生まれるのか
この人は実務もでき、人と向き合うのも苦手ではありません。難しいのはただ一つ、「上に立って指示し評価する」役割を担うことです。方向を決めたり否定的な評価を下したりすることを、なぜか分不相応で傲慢なことのように感じて、リーダーになってもさりげなくメンバーの一人のようにふるまいます。特に、昨日まで並んで働いていた同僚に、今日から急に方向を指示し良し悪しを判断することがなかなかできません。何の資格があって自分がそんなことをするのか、と思えてしまうのです。そのため決定をはっきり下さず、指示を頼みごとに近い形に変え、評価をあいまいに済ませます。問題は、チームがリーダーの決定がないことにすぐ気づくことです。リーダーが基準を示さなければ、メンバーは何に従えばいいか分からず、誰も責任を取らない方向に向かって働きながら迷います。時間がたつと「いい人だけれど頼れないリーダー」になり、決定が必要な場面のたびに、チームは何をすべきか分からなくなります。この人は、権限を実際に使わなければならない場面で身を引きます。強く指示する、否定的な評価を下す、上下関係をはっきりさせるといったときに、その役割を担うのが居心地悪くて引くのです。あるリーダーは自分で作る実感が恋しくて、また別のリーダーは人と対立するのが怖くて身を引きます。この人が身を引くのは、「自分にほかの人の上に立つ資格があるのか」という思いのせいです。
どんな場面で現れるのか
リーダーに着任した最初の四半期、昨日まで隣で一緒に働いていた同僚に、今日から方向を決めて指示しなければならない立場になります。会議で決定を下すべきときに、「自分があれこれ指図できる立場だろうか」と思って言葉を濁し、「みんなはどう思いますか」とメンバーに聞き返します。成果の上がらないメンバーに改善を求めなければならない場面でも、言葉を控えます。会話が怖いからではなく、ほかの人の仕事ぶりを自分が判断することを、分不相応に感じるからです。結局、指摘する代わりに「お疲れさま」で終わらせます。着任したばかりのころ、メンバーは方向を尋ねてくるのに、この人は命令の形ではなく頼みごとの形で話します。自分の判断を確定できずに、決定を何度もメンバーに戻してしまうのです。
いつ強まり、いつ収まるのか
昨日までの同僚の上に今日から立たなければならない状況や、強い指示や否定的な評価で上下関係がはっきり表に出る瞬間に、いちばん居心地悪く感じます。相手との距離が近いほど、自分が上に立つという事実がはっきりするほど、身を引きたくなるのです。逆に、その権限が「自分個人」ではなく「役割」に属するものに見えると、ずっと居心地悪く感じなくなります。指示や評価を、自分が偉いからすることではなく、その役割に伴う責任だと納得できれば、傲慢だとは考えずにその役割を果たせます。
よくある誤解は何か
周りの人はこの人を「謙虚で偉ぶらないリーダー」として好ましく思っています。威張らず、メンバーと気さくに接するので、気楽な上司で通っているのです。けれど実際には、メンバーは方向を決めてくれる人がいなくて困っています。決定を下すべきときに何度も聞き返すので、この人が謙虚にふるまうせいで、チームはいつの間にか迷ってしまいます。本人は傲慢にならないよう努めていますが、チームが求めているのは低い姿勢ではなく、責任を持って方向を示してくれる人なのです。
何から変えればいいのか
この人が身を引く原因は、「自分が誰かの上に立つのは分不相応だ」という考えです。ですから、その考えを変える必要があります。指示や評価を「自分が偉いからすること」ではなく、「リーダーという役割に伴う責任」と捉え直すのです。方向を決めるのは、個人が傲慢だからすることではなく、リーダーなら必ずしなければならないことです。否定的な評価も、一人の人がほかの人を判断することではありません。リーダーとしてしなければならないことだと納得できれば、権限をずっと使いやすくなります。権限を役割に伴うものと見る方法が効くのは、この人が「権威はすなわち傲慢だ」と考えて身を引いているからです。「人の管理を避ける」タイプに同じ説明をしても役に立ちません。その人は権威が傲慢に見えるからではなく、感情や対立を扱うこと自体がつらくて避けています。指示や評価を役割の責任として捉え直しても、難しい会話はやはり先送りしてしまいます。
この説明が合わない場合とは
指示し評価する役割は居心地悪くないのに、感情の絡む会話や対立の仲裁だけを何度も避けているなら、「指示するのが居心地悪い」タイプではありません。指示する資格があるかどうかではなく、人と対立することが苦手なのですから、「人の管理を避ける」タイプを見るべきです。権威も人と向き合うことも平気なのに、自分で作った成果物がないと一日が物足りないなら、「実務を手放せない」タイプのほうが合っています。
根拠: 支配性の低さの研究 (前に出て人を率いることを居心地悪く感じ、自分から前に出るのを控える特性を扱った心理学の研究)
リーダーの役割の負担についてよくある質問
Q. リーダーになっても、実務を続けてはいけませんか?
規模によります。小さなチームのリーダーが実務を兼ねるのは普通のことです。問題は割合と理由です。チームにどうしても必要だからではなく、自分の不安をなだめるために実務を続けている場合があります。それなら、その実務のためにリーダーの仕事(方向を決めること、障害を取り除くこと、メンバーを育てること)を後回しにしていることになります。こう問いかけると見分けられます。自分がこの実務をやめたら、困るのはチームか、自分か。
Q. メンバーの成果物に満足できず、つい直してしまいます。
当面は質を守れますが、長い目で見ると三つのものを失います。メンバーは「どうせ直される」と思うようになり、自分はすべての仕事が通過する人になり、チームは自分が処理できる速さ以上には仕事を進められなくなります。変えるべきなのは、直す基準です。「自分のやり方と違う」は直す理由にはならず、「目的を損なう」だけが直す理由です。そして、自分で直さずに、やり直してきてもらいます。時間はかかりますが、チームが成長するにはそれしかありません。
Q. 同僚だった人に指示するのが気まずいのです。
「指示するのが居心地悪い」タイプの中心にある誤解は、権威を人の上に立って威張ることと同じだと考えていることです。実際にチームがリーダーに求める権威とは、はっきり決めてくれることです。方向を決め、優先順位を決め、良し悪しを伝えることです。メンバーはこれをしないリーダーを、「いい人」ではなく「決定をチームに押しつける人」と見ます。指示ではなく決定なのだと考え方を変えてみてください。チームは、決めてくれるリーダーのほうが気が楽なのです。
Q. リーダーは向いていない気がします。元に戻るべきでしょうか?
本当に向いていないのかもしれませんし、切り替えの時期の難しさかもしれません。見分けるには時間と基準が必要です。切り替えの時期の難しさは、たいてい半年から1年ほどで和らぎ、「ほかの人の成長にやりがいを感じる瞬間」が生まれ始めます。1年たっても管理の仕事が全部つらいばかりでやりがいがないと感じるなら、実務の専門家に戻ることは後退ではなく、自分に合った選択です。最近は、そうした道の価値を認める組織も増えています。
この説明をどう受け取ればよいか
この文書は自己理解を助けるための行動パターンの説明であり、医療・心理の診断や相談に代わるものではありません。日常生活が揺らぐほどの困難が続く場合は、専門家の助けを受けることをお勧めします。
このページのタイプ説明は一般的な構造です。
測定を終えると、自分の気質の組み合わせで実際に表れたパターンと強度、自分に合う一歩が、個人向けの文書として提供されます。
この反復がよく見られる原型
測定で見る軸が重なる項目です。人が選んだのではなく、測定ルールから計算しています。